管理會計-如何讓你在財務界逆襲

發布時間:2019-09-18      點擊:

管理會計到底是讓管理者“玩”會計?還是讓會計人“玩”管理?玩管理會計你有“發育的土壤么”?管理者會讓你“玩”管理會計嗎?“一言堂”的老大聽你講戰略不會“休”了你吧,管理會計到底是誰“玩”誰呢?

理會計一般理解,目的說是要參與企業戰略決策、引領價值創造、調控資源配置、防控經營風險,分為“戰略型”和“傳統型”兩種管理會計。

 

“戰略型”:要求講戰略,但網傳馬云說“我的員工誰跟我談戰略,我就開除誰”;華為老總對員工講戰略的意見是“有病建議送院,沒病建議開除”;史玉柱也認為公司只有總裁可以講戰略。所以管理會計一旦涉足“戰略決策”,挺不容易,因為好像很多老板不買賬啊。

 

“傳統型”的管理會計則要求在企業內部實施財務管理,其實也容易不到哪里去。例如,作為“傳統型管理會計”舉措的業財融合,要求財務人員除了要干“累不死也要被氣死”的會計基礎工作(包括應付上級公司、銀行機構、政府機關、稅務部門等各種事務性、突發性、臨時性工作要求)外,還要騰出時間去管預算、成本、資金、稅費……還要求懂業務;反過來,如果讓業務人員干所謂“不是辛苦就是命苦”的業務外,還要求懂財務,想想看能實現么?

 

坦白講管理會計說的都有理,但容易“有主張,沒辦法”,成為“正確的廢話”,也容易陷入“高大上、曲高和寡、不接地氣”,所謂“看上去挺美”。

 

所以個人理解老板可能不是怕你說管理會計而是怕你亂說管理會計。事情是做出來而不是說出來的,所以為了讓管理會計從“看上去挺美”變為“成人之美”,即最終目的還是為企業創造價值(“撈錢”的意思^_^)。本人嘗試換個角度,首提接地氣的管理會計:“以業務為中心——阿米巴‘撈錢導向型’的管理會計”理論,并以“另類”視角看看幾個業務如何體現“管理會計”。

 

緯度一:從部分財務管理的角度看管理會計:

 

一、成本

 

我們說業務觸發成本,成本發生都會存在業務的合理性?;鶎庸芾碚哒驹谧陨?ldquo;一畝三分地”的角度可能會說:“這個成本是合理的,都與業務活動有關”;但是如果把這個業務和成本向“高管層”匯報后,“高管層”就會在戰略層面考慮這些業務是不是都有存在的必要,哪些業務可以從戰略層面砍掉。

 

企業里也會有些管理者這樣說成本:“其實成本就是爛在鍋里的肉!業務太多了,根本不知道燉的到底是什么肉”、“成本存在即合理”。這樣理解對么?當然不對!很簡單,病人連病都沒有被診斷出來的話,如何下藥呢?我們也說“成本是個筐,什么都可以往里裝”,但要知道裝的是什么!成本如果說不清楚的話,你怎么去成本改善呢?

 

那么高成本體質的企業如何去“治理”呢?成本的管理會計就體現在:

 

1、成本削減目標要與個人收入績效掛鉤——“特效倒逼型”藥方:

 

“觸動利益往往比觸動靈魂還難”,一旦與利益掛鉤,成本削減的效果會立竿見影。而且這樣企業就容易“倒逼”出一個“成本沒削減,收入就削減”的“成本文化”。這是站在“罰”的角度說的。

 

2、合理化建議獎勵——“鼓勵挖潛型”藥方:

 

如果沒有激勵動力,哪里會有“成本改善全民皆兵”這種“企業成本文化”形成呢?說白了就是:沒有錢拿,我不會干!沒人讓我做,降成本“和我沒有半毛錢關系”,我干嘛瞎起哄,去“節外生枝”呢!實際上在企業里,基層一線員工降成本的力量是巨大的,只是沒有注意去挖掘出來而已。

 

企業就應該做好制度設計去挖掘出這些“基層降成本的點子和主意”。降本挖潛措施應該是由業務部門自己定的,由于業務觸發了成本,業務部門應該最清楚降成本的挖潛點!并且最適合去找出降本措施。這是站在“賞”的角度說的。

 

3、“大也抓、小也抓”——“細水長流型”藥方:

 

成本削減比起機構重組、資產投資等等的大錢來說,企業還有一些細水長流的小錢,比如說像差旅費、出國費、業務招待費、辦公用品費等控制。這些費用也能反襯出企業“費用亂象”。比如業務招待費普遍存在替換發票現象,有的甚至“按摩桑拿”也要替換成餐飲發票報銷;還有比如像“單位集體去旅游”,但開的是團隊拓展培訓費、職教費的發票……。

 

我們就單以業務招待費來舉個例子吧,如果真想控制住,一個辦法是把制度定復雜就自然控制住了,怎么復雜?復雜到“可吃可不吃的為圖省麻煩寧愿不吃”為止!

 

例如,我不會去追究你請客吃飯的理由,理由已不重要了。請客吃飯可以,公司管理制度規定每個人有個上限額度例如200元/人,吃一萬元也行,但是每次吃飯必須將對方和本公司吃飯人員,有一人算一人的姓名全部無遺漏、明確寫在報銷單上,并寫明請客的理由,然后報分管領導和部門領導去審批。財務部門呢,把關費用額度,超標不予報銷,然后《業務活動費管理辦法》中明確“事后可追責”。這樣,事前事后都做到了管控,以前有空子鉆的也會因為手續繁瑣,因為你要去湊人頭湊份子打招呼,反而麻煩,所以可吃可不吃的飯因為多一事不如少一事就不吃了,自然會減少業務招待費的發生。不過管理者怕束縛自己不愿意嚴控則另說了。

 

4、先把企業的成本說清楚——“問診會診型”藥方:

 

企業對成本是否重視,其中一個顯性的標志就是看:是否每個月都開“成本分析會”。如果一個企業,一年開不了幾次成本分析會,它的成本就是爛在鍋里的肉,而不知道燉的什么肉?就沒有形成不斷揭示差異以及挖掘潛力和經濟性的成本分析制度。成本分析會制度其實就是企業在“會診”成本體質,也就是成本體檢。包括了分析毛利上升下降的原因,如果要說清楚毛利上升下降的原因,這里就要用到“預算”了……    (完整的8大成本治理落地藥方,篇幅關系,參見財務第一教室本人視頻講座)

 

二、預算

 

預算好比監控企業運轉的雷達,本質是公司內部的“憲法”,所謂“權利的籠子”,各部門會受“價值驅動”這只“權利的籠子”制約而必須執行,因為“違法必究”。預算本身不是目的,控制才是目的。而這種控制亦是通過“價值驅動”形成的、激勵與約束并存的“制度化”控制。

 

預算管理其實也是一種公司經營的風險管理,怎么理解?這里的預算指經營預算,這個預算容易“目標不合理、缺乏剛性、流于形式、經營缺乏約束”,容易“討價還價、鞭打快牛、周末狂歡、頭戴三尺帽攔腰砍一刀”……,從而造成企業發展目標難以實現。為了讓企業目標得以實現,就需要推經營預算管理了。前提是“要有預算管理這根弦”的老總重視,才會有預算管理“發育的土壤”。玩轉的大致思路就是:預算目標制定→預算分解→預算執行→預算控制→預算跟蹤→預算分析→預算過程修訂→預算評價等“閉環管理”,也叫“全過程管理”。然后過程中需要組織協調,可能是領導拍板,可能是組織整改。

 

我們說業務觸發了預算,預算管理要“供應鏈區別對待”!預算的管理會計落地措施在于能針對不同預算對象、不同業務特性制定適合、靠譜而不是“看上去挺美”的預算目標、評價指標,并進行PDCA閉環管控去“撈錢”。這樣才能為“后續施展出一系列的管理”打好基礎和鋪墊。當然,好的預算編制應該是“自下而上,自上而下”相結合的,但“自下而上”也只是說說而已(多數日企模式),除非“自覺自發或被倒逼”。而“自上而下”更比較符合我國企業現實。篇幅關系不展開,不同企業(同質化型、預算朦朧型、肥胖癥型)預算如何考慮內外環境提出切合實際的將公司戰略目標固化和量化的預算目標、如何體現靈活性、如何分析和動態管理的具體落地措施,敬請關注本人近期財務第一教室即將發布的《用預算管理去“撈錢”吧!》講座。

 

三、稅務

 

以本次營改增的稅制改革為例,到底對試點企業利潤影響多少,是財務經理最需要了解的事情么?當然是!但要籌劃、要動足腦筋去讓全公司上下都適應變化,才能享受到稅制改革帶來的“紅利”,這就不光是財務經理的事情嘍。不具體去協調溝通公司各部門上下聯動,能真正實現減稅負么?

 

例如:合同對方要求重新議價,對你營改增后增加抵扣的節稅部分予以返利,你能全盤接受么?又如:進項發票能開17%,業務員搞不懂弄成個3%進項發票開進來;再如:抵扣聯一不小心給業務員弄掉了,好么,弄不好公司一年的利潤都沒了……

 

稅務的籌劃一定是先有業務的籌劃。稅費的管理會計就體現在了:如何協調企業各部門“上下聯動、手拉著手”的去系統推進營改增這樣一個“系統工程”。誰去推進呢?財務經理么?有句話叫“不了解會計的總經理當不了總經理”,很多企業一定是需要管理層去推進的,我們叫“上下聯動、手拉著手”的去系統推進稅改后的企業應對之策,方能從中受益啊。

 

緯度二:從部分供應鏈角度看管理會計:

 

以全球最大的鋼鐵聯合企業印度的米塔爾阿賽洛鋼鐵公司為例,它的降本增效是長效的,有價值化評價系統的支持。更重要的一塊工作叫understand cost,就是必須協助高管去理解價值創造,這里面就會有很多很多的分析,去分析不同的品種啊,不同的毛利啊等等。

 

每一筆業務都要創造價值(簡稱“撈錢”),所以它的每一筆業務背后都有財務數據的支撐。即:銷售背后有指導如何“撈錢”的分析去支撐銷售定價,也決定銷售策略的制定;生產環節有作業成本法的分析去揭示不增值不經濟環節,指導效率提升;采購背后有指導如何“撈錢”的分析去支撐供應商及材料替代化分級,亦決定最后采購策略的制定。其實對國內企業來說,管理會計也應該體現“供應鏈區別對待”。

 

一、采購端

 

采購端的管理會計落地在于主抓降成本。手段為幫助業務部門說清楚“哪個合算”,即如何通過“貨幣三家、規模優勢、減少環節”去撈錢。對于很多企業來說,成本中可能有60~80%都是來源于采購成本,采購成本的管控職能應該是在采購部門。采購端是供應鏈成本優化的重要環節,但環節重要,手段卻不多!因為會受到市場,供應商等因素影響,受控度可能不高。但一定是有優化空間的,叫做“采購成本下降”的管理會計落地措施。核心在于通過供應商分級、采購材料分級去“降成本”。也就是要求我們對購買的東西、服務分級,哪些可以替代?哪些不能替代?

 

在這個分級的基礎上,把“供應商、供應材料”這兩個合在一起看,會有很多對應策略:如果說商品可以替代,供應商有很多時,企業應該用什么策略;如果商品替代性差,供應商有很多時,企業應該用什么策略;如果商品替代性強,供應商又很少,企業又可以用什么策略等等……。而相對應的采購環節配套的“績效評價”,也應該結合供應商優化、供應材料的優化、資金占用等維度去“價值衡量”。當然,此外存貨的采購還涉及到存貨“采購節奏、采購結構、無縫鏈接”的控制,也需要管理會計提供問題揭示與決策支持。

 

固定資產投資在某種意義上也可作為采購的一類,在立項這一關時就需要前期策劃和運籌,也就是要看看:你業務觸發的固定資產是否有必要購置,投資規模和結構是什么樣子的,需要財務數據分析去支撐業務。這里就有個“輕重緩急”的“投資節奏”考慮。例如:能不能用一下原有設備或產線去優化一下它的使用效率和分工;能不能看看有沒有閑置設備拿出來改造下使用;或者能不能評價下投入產出比看看對短期難以出效益的,迫切性不大的項目暫緩實施;然后對于上級攤派的項目、面子工程、高管公務消費的投資這些“人禍”項目敢不敢少投些啊……;總之,如果沒有擴張和新開工需要的、可投可不投的就盡量不投。我曾說,過多的折舊→費用的“孽債”產生于規劃期資產脫離市場的“盲目投資”,開始投資立項時沒有“運籌”好;未來這個固定資產在每一年就變成了所謂“非付現的折舊”而無法控制了。

 

二、生產端

 

生產端主攻穩定生產和效率提升。生產端的管理會計體現在通過財務分析去揭示不增值、不經濟的生產環節并改善。我們說穩定生產(工序全流程管控)等于在“撈錢”,效率增加也等于在“撈錢”。還有加快存貨周轉率,優化庫存結構,通過信息化的手段提示安全庫存風險、“庫存使用無縫鏈接”等等,都是在“撈錢”。

 

生產端的管理會計通過分析來指導產品成材率的改善!“成材率高也能撈錢”,這句話其實不難理解,如果增加了產品成材率,也就降低了質量成本。所以說效率增加等于撈錢。另外穩定生產則可以最大程度的降低切換成本,實現規模降本,亦提高成材率,減少“質量成本”。這就需要靠管理會計的“撈錢”導向去指導生產制造部門想辦法減少“折騰成本”,也就是根據用戶訂單盡量將同規格同性能的產品“集批”生產,進一步增加營銷部門和生產部門的“產銷協同”。

 

制造端的管理會計還有一個層面的理解,就是當你市場需求不足時,你的產能開到多大最經濟,才最有效率,我們說不全開,開一部分也有利于“撈錢”。

制造成本的歸口管控應該是在制造部門。制造端要求把成本要進一步細分才能說事兒,但是細分到什么程度才合適?我們說:“成本沒有粗與細,只有合適不合適”。用標準成本法也好,作業成本法也好,用非標成本法也好,項目成本法也好;不要求足夠細,而是適合的細!實際上,只要能揭示出“不增值”、“不經濟”環節即可;只要能夠有一個預算基準并知道哪里有潛力即可。

 

但目前看,部分現代化大型國企雖然有著世界先進的成本核算系統、和數據倉庫一體化系統,但如果想要費用下降,卻只能粗放到領導去拍腦袋一刀切,例如統一砍個20%作為多快好省的辦法。而不是用數據系統的分析去揭示一下,砍掉那些“不增值”的環節。所以叫“很聰明的系統做出很幼稚的決策!”。

我們知道,效率提升、精益制造、技術革新、經濟運行皆可“撈錢”,而且是持續“撈錢”。這些都應該有相應的“價值衡量”作為生產部門“績效考核”的指標依據。你比如說:因為降成本而犧牲成材率使用戶異議增加,失去了用戶信譽則需要納入考核。又如:因為提高成材率而增加了成本,保住了用戶信譽則應作為考核例外。

 

三、銷售端

 

銷售端的管理會計落地在于“主攻效益”;有兩層意思。第一層意思是:我們說銷售環節降本在于“增效即降本”!第二層意思是企業幫助用戶降低成本就是在幫助企業自己增效!

 

增效的核心內容就是用戶分級。用戶的分級應該不是根據某些領導拍腦袋,按銷售量來分級成什么“普通一般用戶”或者是“戰略用戶”的,一定是要與成本掛鉤的,要與用戶的財務狀況掛鉤的。有的用戶對產品質量敏感,對價格不太敏感,我們應該給這個用戶適當的高價;而有的用戶對價格敏感,對產品可有替代選擇,我們如何適當給予低價。而且還要跟用戶做好解釋,以取得理解,所謂“魚和熊掌不可兼得”。

 

做好市場跟蹤和用戶分級工作,并不是以銷售量單一指標作為評價用戶的依據的,而是結合成本、毛利等因素,對不同的用戶采用針對性的銷售產品。市場來說企業無法控制,調節手段有限,但我們可以做的是去分析用戶的經營及財務狀況,并判斷用戶對價格的敏感度,針對性選擇定價模式;同時指導營銷部門去有選擇的承接用戶業務。前提也是做好產品成本的核算和統計工作,為產品定價提供數據支撐。

 

對銷售環節來說,管理會計涉及如何對客戶、銷售渠道、產品線進行成本和盈利分析,從而有效確定銷售策略。舉個例子,我們常說“對用戶來說,除了沒錢和犯法這兩種情況外,都是正確的”。但用戶已經不行了,你沒有發現,還發貨給他?不是自己找麻煩么。

 

營銷以用戶為中心,豐田有本書《提高現場力》說用戶有三級現場:第一級初級現場在用戶采購部,第二級中級現場在用戶車間,第三級高級現場在用戶的研發中心。對應的,管理會計除了能針對本企業財務狀況進行分析及決策支撐外,也可對用戶的生產經營狀況進行財務分析及預測?,F在的市場環境下,為用戶投入,不再‘千錯萬錯,賠本不做’,而是象孩子上學一樣,賠也得上!但是是有限度的,就需要做成本和盈利分析,有效確定營銷策略。所以,某種意義上說,客戶服務實質就是風險管理,因為保住了用戶就保住了收入,就保住了資金的來源。

 

確定銷售策略就是抓住以下幾個環節,即分析市場機會,選擇目標市場、設計營銷組合、管理營銷力量。跟會計的關系也主要體現這這幾個環節。

 

1、分析市場機會:就是到哪里“搶錢”、怎么賺錢,離不開財務指標的分析,比如地理位置,政策因素對成本的影響、預測銷售毛利等等。

 

2、選擇目標市場、市場細分:針對怎樣的用戶群?是兒童、年輕人還是中老年人,產品定位選擇低檔、中檔還是高檔,對用戶、產品進行分級,決定你要投入多少成本,利潤率情況如何,靠的是大量的財務分析。

 

3、營銷組合就是產品、價格、渠道、促銷。其中:

 

①產品:“最正確的策略永遠是產品在先,營銷在后”。國家不是在倡導“工匠精神、供給側結構改革”么,就是要求企業不浮不躁,踏實做產品,其實這是個非??少F的素質。重營銷不重產品實際上是本末倒置。未來會出現更多的所謂“按需生產”的定制化產品,更需要對成本效益進行可行性分析。此外產品在各生命周期的成本都是不一樣的,成本控制管理手段也是不一樣的(不展開)。

 

②價格:產品各生命周期會對應不同定價策略,設計戰略定價、價格與成本的關系、盈虧平衡點的分析。此外戰略定價一定是以成本作為參考的,但成本不等于商品價值,價格也不一定采用成本加成,也可市場化原則,也可協議價方式。成本對于產品定價來說,即所謂的“有之不必然,無之必不然”。(參見《營銷中的成本管理》)。

 

③渠道:說是渠道為王,掌控渠道就掌控了主動權,但企業投入渠道是要砸資金的,考驗資金管理。最終目的是占有率,說白了就是蛋糕要搶大的還是小的,這也是戰略布局的一部分。渠道很容易產生矛盾,也容易投資失敗。渠道投入一定是要看產品的,比如當產品需要專業知識時,制造商比經銷商更有話語權;不需專業知識時,中間商比制造商更有話語權。所以渠道管理很大部分實際上考驗的是渠道的財務風險管理。

 

④促銷:主要目的無非為搶市場份額,留住客戶。其實也是砸錢,考驗資金管理是否跟得上。但砸錢也有砸錢的方式,是選擇廣告還是其他促銷方式?比例為多少?都要有財務分析支撐。本人《智慧成本》中提到“用戶的降本就是企業增效”,一定是要砸錢培養大量鐵桿受眾粉絲群,先把用戶引進門培養玩感情后再“潤物細無聲”式的“默化潛移式營銷”。

 

談談品牌管理,做消費者的品牌,就是要讓它做出溢價。好的產品也要會“吆喝”,怎么四兩撥千斤的“吆喝”?我們要找到一個黃金支點,輕輕地撬動。砸錢多少剛好能樹立品牌?要找到這個黃金支點就需要有便宜的方法,需要借助財務分析支撐品牌管理,讓品牌營銷的成本降低。

 

4、管理營銷力量就是PDCA內控管理,簡言之,就是以預算為依據的價值評價并指導改進,考驗企業預算管理水平。方法是評價銷售價值貢獻的增量,會考慮到價格的貢獻,預算邊際貢獻的改進以及投入資本的成本等因素。

 

維度三:從管理者角度看(如不排斥管理會計的話)應關注的幾點問題

 

1、管理人員不懂會計怎么辦?會計人員缺乏管理思維咋弄?

 

2、看報表的人不研究報表,只看重幾個考核指標怎么辦?編報表的人自己不看報表、不分析報表如何是好?

 

3、業務管理與財務管理長期脫節,互不關心咋辦?如何做到業務與財務有效結合?

 

4、管理會計工作的價值如何在經營管理中有效體現?

 

5、管理會計如何取得統計分析、現場記錄、實物指標等有用的信息并有效運用?

 

6、如何用數字說話來評價哪個部門業績好、差,如何促進部門改進業績?

 

7、外力推動與自覺行為如何有效結合?

來源公眾號:財務第一教室

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